キンのひとつぶ (金英範さんによる FMエッセイ)

こんにちは、金英範です。 今回「キンのひとツブ」を連載することとなりました。 皆様どうぞよろしくお願いいたします。 このコーナーでは私の専門職務であるインハウスのファシリティマネジメント業務を中心に過去から現在に学んだこと、反省点、将来予測などを思いついたまま、気ままに書いていくつもりです。また一般的な時事出来事やグローバル社会とFMとの関連性、自己キャリア向上のために応用できるポイントなども私の独自の視点でひと事ツブやいていきますので、皆様ティーブレイクのつもりで気楽にお付き合い頂けたら幸いです。

2020年6月28日 (日)

【連載:キンつぶ】その17  大事なのは「解釈力」である

連載:キンのひとつぶ は、ファシリティマネジャー金英範さんのエッセイです。

 

みなさんこんにちは 金英範です。

先日、運転しながらFMラジオを流し聴きしていました。

悩み相談(的な)番組で聴いたお話が心に刺さり、今でも身に染みていて皆様と共有したくなったので、久しぶりの金つぶです。

 

Twitterなどで瞬時につぶやけるこの時代に、半年に一回呟くなんてあり得ないと思いながらも、たまーに見てくれるファンの皆様もいらっしゃると聞きました。気まぐれなつぶやきで本当に申し訳ないです!

 

ところでそのラジオでのお話ですが・・・

ある男性が40歳前後の時、大きな交通事故に巻き込まれ、両脚を切断しなければなりませんでした。

病室を訪れたその男性の妻子は、悲惨な状態に毎日泣きながらその不幸を悲しみました。

そのとき、本人が言った言葉です。

 

「何で泣いているの? 私は生きていて命に別状のない状態になれたことは、本当に幸せだと思わないかい?」

 

そうなのです、確かに一歩間違えたら命が失われたというのも事実なんです。

こうして毎日、元気にお話できること。そしてもう少し良くなったら車椅子でお出かけしたりもできると先生もおっしゃっている。

本当に自分はラッキー、運が良い人間だと、その男性は言ったのです。

 

家族はそれを聞き、心が救われたと言います。

それから20年間、家族とともに前向きな、本当に幸せな時間を過ごしてきたというお話でした。

 

その方のお話の要点は、人生を大きく左右するのは「解釈力」だということです。

長い人生、自分にはどうしようもないことが起きたり、一所懸命やっても失敗したり、判断が間違っていたことを後悔したり、いろいろな場面に出会うでしょう。多少の運・不運はありますが、それは人間みな同じく、平等に起きることなのです。

 

重要なのはそれが起きたときにその人がどう受け止めて「解釈」するか。それがその後の人生を大きくプラスにもなり、また逆にマイナスにもなる。「解釈力」の小さな積み重ねが人生を大きく左右するという趣旨のお話でした。

 

運転しながら何気なく聴いていた私は、自分自身がそのお話に大きく共感し、なぜか奮い立つのを感じました。

パンデミックとなった新型コロナウイルス感染症の到来とそれによる世の中の流れ。自分にはどうしようもない事がこれほどまでに日々降りかかってくる。これをどう解釈すればいいのか。もちろん人によって状況はさまざまでしょう。ビジネスが大打撃を受けた、健康被害、不幸にも親族が亡くなった方も。その時にそれぞれをどう「解釈」するのか、それがその方の未来を変える、世の中を良い方向へ変えると信じたいです。

 

ということで長い前段話でしたが、きん粒のメインテーマは総務&ファシリティ関連の仕事についてでしたね。私なりに今回の新型コロナをどう「解釈」しているか、を簡単につぶやきます。

 

  • まずは健康第一、皆で協力しあってこの難局を乗り切るのが最重要
  • テレワークを含め、働き方の変革が5年〜10年は早まった(リンダグラットンさん的に)
  • 成果を表現した上で、個人ライフ(=目的)をより重要視する流れ(仕事=手段)
  • 成果を表現する「ジョブ型」の仕組みがさらに加速するはず(人材の流動化とともに)
  • 総務、ファシリリティマネジメント職務のジョブ化(プロ化)が加速する(イエイ!)

 

多少、身勝手な「解釈」かもですが!(笑) 前向きにいきたいです。

 

2019年12月23日 (月)

【連載:キンつぶ】その16 「イノベーションは最大公約数でなく、最小公倍数?」

連載:キンのひとつぶ は、ファシリティマネジャー金英範さんのエッセイです。

 

最近電車内でスマホを見るのを、本当に緊急の場合を除いて辞めてます。何だか便利になりすぎる一方で、ぼーっとする時間や、訳分からんことを想像する時間が減ってきてると思い。。

昨日ボーっとしていて思った小話。。

総務ファシリティの仕事を長年していると、経営側からの「イノベーション」への要求とその期待や、理解の内容も時代と共に変化してくるのを実感します。それはインハウス側の立場でもサプライアーの立場からでも同じ事と思います。

そこでキムの勝手な観察ですが。。思ったことは:

 

「イノベーションは最大公約数ではなく、最小公倍数を探すこと」

 

なのかな、と。

 

何が言いたいのかサッパリわかりませんね・・・なので具体的にそのイメージを説明すると、

 

36という数字、または人間に例えると「性格」

48という数字、または人間に例えると「性格」

 

が交わった(たまたま出会った)としましょう。

 

その2つの数字の最大公約数は 12 とすぐに思い付きますが、最小公倍数は何でしょう?

 

遠い昔の算数の授業を少しだけ思いだすと、、

最小公倍数を知るには、それぞれの数字の最大公約数とその何倍なのか、、

の共通の因数を見るのが早かったような。。?とすると、

 

36 = 12 x 3

48 = 12 x 4

 

となる。ふむふむ。ちょっとずつ思い出した。。笑

 

で最小公倍数は、最大公約数12にその3 と4の掛け算=12をかければ良い。

12x 12 = 144 が最小公倍数。

 

さてここまで思い出して、今日の話は単なる算数ではなく「イノベーション」でして。。

 

36さんは約数も多く2,3,4,6,9,12,18と、多くの数字で割り切れる(という人間、多分割り切りが良いタイプの人)がいて、そこに48さん(これまた割り切れるタイプ、2,3,4,6,8,12,24)が出会うとしましょう。おそらくお互いに話がわかる関係となるでしょう(同じ因数を多く共有しているので)。

すいすい会話も進み、そしてその最大公倍数=144という成果(そこそこの成果)もスグに見えてきます。

 

さて、そこへ23さん(割り切れないタイプ)が登場です。

 

最大公約数を見つけるのが大変です。。結論からいうと

 

36さんと23さんが交わるポイントは、828まで登場しないのです!

48さんと23さんが交わるポイントは、1,104まで登場しないのです!

 

感の良い人は、もう何が言いたいのか推測できますね。(笑)

 

つまりいろんなタイプの人間がいて(ダイバーシティ)、その中にはお互い親和性が強く割り切れるタイプも多く、双方納得いく答えも見つけられる一方で、23さんの登場などの例のように、親和性がなく、意見の一致も程遠く、面倒な感じですが、、、

 

その最小公倍数=イノベーション(成果)と勝手に定義つけたら、いざ交差点(双方

交わるポイントの発見)があった際には、その数字(成果)は大きい、、ということなのかと。

 

組織の中でも、特に中途採用で外部から来た人材など、一見尖っていて親和性がないようでも、その交わるポイントをお互い努力して見つける、これこをダイバーシティ環境でのイノベーション、、なのだ! と勝手な想像をして、今日も総務FMの仕事を終えて帰りの電車の中で揺られています。。

その可能性を少しでも助長できるオフィス環境とは、どういう感じなのか。

 

 

読者のご想像にお任せします!

2017年6月 9日 (金)

【連載:キンつぶ】その15 「KSI」のススメ

SLA / KPIという言葉も一般化してきました。SLA(=Service Level Agreement)はサービスの期待感を合意することであり、KPI(=Key Performance Indicator)はSLAが達成できたかどうかを誰でも計れるように数値化や見える化する指標のこと。

金ツブ第8回でもそのコツに触れましたが、KPIのI=Indicator(指標)を少しやんわりした表現でE=Expectation(期待)くらいに考え、あまり細かい数値でお互い縛らず、問題点があったら発注者と受注者の間の「信頼関係」で解決していくくらいのほうが結果上手くいく、という趣旨でした。

今回はその延長線の話です。

SLA/KPIが何だかうまく行ってないな、と思っているアナタに、KSI (Key Success Indicator)というアイテムをおススメ提案します。

例えば社食運営SLA=「社員が満足する社食」だとするとそれを噛み砕いてKPIは: KPI = (1)味、(2)価格、(3)スピード(吉野家でいうと早い、安い、うまい) それに加えて(4)ホスピタリティや、(5)臨機応変な対応(社員イベントなどへの敏速な協力) として、それらを数値で測れるようにしたら(調査などで)、まずまずのSLA/KPIのフレームワークはできるでしょう。

ただ、それだけだと実際には社食運営はうまくいかないケースが多い。何故でしょう?

それは、KPIは発注者の「一方的な期待」であるというイメージが強く、受注者からしたら「それはわかっているのです。できたらそれを一緒に実現していきましょうよ」ということを面と向かって話せないからです。

つまり社食運営は発注者の協力なしではその成功は無いということ。
ユーザーが社食に対して怒ったら「受注者のせい」と言う立場を取るのではなく、「自分のせい」というオーナー意識をもって、受注者と一緒に解決していくという心構え。これが自然にできている発注者は成功し、そうでない発注者は何度も何度も業者を変え、それでも成果できない。そして最後には自分が追い込まれるという結果となります。そのようなケースを過去に多くみてきました。

誰も、そういうことを精神論や姿勢論ではわかっているのです。しかし、「指標」で合意するというプロセスがないのです。 そこで、その「指標」KSI(=Key Success Indicator)を提案します。(・・・と勝手にそう命名していますが。笑)

KSI = ①諸問題に対して一心同体で一緒に考え解決できている(オーナーシップ)
②発注者側で社食売り上げに貢献できるアイデアを月に1つ以上出せている(協力)
③ユーザーの潜在的な不満を発見したら敏速に受注者へ伝えられている(伝達)
④受注者の自由な発想・提案を否定してない(受容力)

上記(1)~(5)の一般的なKPIに、このKSI(成功要因指標)の①~④を加えて定期的にチェックする仕組みを入れたら、「社員の満足する社食!」が実現できる気がしませんか? 受注者のモチベーションも上がり、成果に繋がります。契約書に書くのは無理でも会議録などでも良いです。これは社食に限らず総務全般の他のサービス契約にも適用できます。

私も以前から困った時はちょいちょい実践し、着実に成果へ結びつけています。 KSIは発注者としての私にとって伝家の宝刀です。笑

是非ご参考に!

 

【2017/6/9 Fri】  金英範

2016年12月30日 (金)

【連載:キンつぶ】その14 「成果」と「正解」は、うらはら・・・

 

年末の雑多業務をしている最中、私の尊敬する先輩の一人が以前に言われた言葉をふと思い出した

~「私は総務FMを30年以上インハウスで実践していたが、過去に下した判断の50%は正解だったけど、後の半分はまあ失敗だったかな、、ハハ、、笑」という言葉。

私は正直びっくりしました。
企業の総務FMが下す判断。もちろん日常的な変化の中の小さな判断もありますが、大きなプロジェクトでの可否判断や、サービス基準つくり、社内ルール、スタンダード、投資などお金の使い方、どれをとっても非常に重要な経営判断が多い業務の中で、その50%は失敗だった、なんて! しかも尊敬する大先輩(見た目失敗しそうにない人)。
毅然とそれを語っていたO先輩でしたが、彼はそれを単に失敗談として、または自分の失態を可笑しく暴露していたのではなく、それほど「総務FMの判断は難しい」ということを後輩に伝えたかったのです。そして私には刺さりました。「その通り」と意を得た気持ちになりました。

何でも屋と言われる総務に判断基準のルールはありません。そもそもそれを説明できるほどの土台と経験も社内になく、比べる外部ベンチマークも曖昧、都度の判断はその場の状況により変化する。まさに最後は「感」の世界。「論理的に説明せよ。本当に失敗はしないのか?」と聞かれても、「これが現時点の情報と状況を踏まえた最善の提案です。」としか言いようがない。そもそも何が失敗で何が成功かもわからない。失敗してもそこなら学べる分を考えると人材育成の面では成功だ。
まさにそれを信じて「実施する」か、信じないで「何もしないか」の選択枝

何もしないことは、一見、失敗は起きないで正しい判断のようですが、気が付いたら競合他社がやっている事例を急いで真似して実施するという成果の低いポジショニングを自ら選ぶことになります。 昨今話題に出なっている「新しいワークプレイス」もしかり、新たな仕掛けや社内サービスなども、「費用対効果を証明せよ」と言われても定性的な要因が多く非常に説明が難しい。こんな時代だからこそ、先輩O氏の言葉がさらに染みてきます。

そうなんだ。結果を恐れてはダメなんだ。ここで何を一所懸命考えて、数字をどう見せても、将来振り返ったらどうせ50%は間違いなんだから!笑。
まあ、さすがにその成功率はまずいとしても、せめて70%以上の成功率があったら(を感じたら)、是非「やっちゃえ」と思います。もちろん常にアンテナ張って、失敗の可能性を意識しながらB案、C案、打開策、リスク回避アクションなどは敏速に。行ったり来たりでも正解への最短距離なのでは?

「正解」を出したい(=優等生マインド)がゆえに、何もできないでいるのが総務にとって大失敗?

「正解」を求めすぎると「成果」がでない。それが総務。

「成果」を出すには70%の可能性を信じて、まずは実践し都度のレビューをかける、失敗リスクを下げる、B案で行く、軌道修正して一気にゴール! それが経営への成果。

新年もどんどん失敗するぞ! また部下の失敗をどんどん受け入れるぞ!(後始末は私) 皆さま良いお年を!

 

【2016/12/30 Fri】  金英範

2016年11月18日 (金)

【連載:キンつぶ】その13「個人生産性」~サッカーでの経験から思い出す~「ずるい、早い、うまい!」

しばらく休眠していました「きんつぶ」を再スタートしたいと思い立ち、投稿します。
気まぐれですみません! 読者の末長いお付き合いをよろしくお願いします~

さて今回は、昨今よくテーマにでます「個人生産性」、それに伴う働き方改革へのKimつぶやき小話です。

日本がOECD先進諸国の中でも一人あたりの生産性が最下位に近い(時間あたり生産性=4千円、アメリカやフランスでは6千円、トップ常連は欧州)という。またダイバーシティ経営(女性活躍、外国人活用、、)共働き率の上昇、人口減少、高齢化社会など・・・長時間残業を前提に一定の成果が出ている現状ではグローバル競争においてジリ貧で負け組になってしまう。そんなニュースを最近みます。国主導の「働き方改革」、制度改正、ある会社は「6時間労働!」制度、、、待ったなしなのでしょうか。しかし国の制度や会社がいくら改善しても、最後は「個々」の我々の努力、単位時間あたりの生産性(早い、うまい!)を自分進化させられるか、それにかかっているのではないでしょうか。一日6時間業務でいまと同じ成果と給与がもらえる人がいたらちょっと「ずるい」、いや「うらやましい?」と思っていたら、ふと自分のサッカーでの経験を思い出しました。

小学校から高校生までサッカー一筋だった自分の経験で思い出すのは、同年や先輩で活躍している選手には結構「ずるい?」人が多かったことです。練習も(やや)さぼり、先に帰り、試合中も手抜き(?)みたいな緩慢なプレーをするときもあり。しかし一方でここぞという時に凄い力を発揮しチームを勝ちに導きJリーグスターとなっていった。それは現在でもクリスティアーノ・ロナウドやメッシにも共通するもの。試合をよくみていたらきっとわかると思いますが、彼らは結構試合中サボっていますし、人より多く手もでています(反則ギリギリ(笑))。 ただ際立った反則は絶対にせず(イエローもめったに受けない)、決定的な場面での瞬発力とスピード、結果を出す力は超一流。メリハリと効率がいいんですね。一方で自分の欠点を補強するための練習トレーニングは、誰より真剣に長い時間取り組む。身体能力は負けてなかったですが、そういう成果を出す「プロ感覚」では、私は二流三流でした(笑)

アメリカへ留学した後、外資系企業を数社20年実務経験しましたが、その日常でもサッカーの経験と同じ場面を多くみました。カフェで仕事をし、席には皆と話すときだけ訪れ、午後2時(多忙時間!)にはジムで汗を流し、17時にはサクっと帰る。見た目では明らかにサボってみえるジェイソンは、まわりの日本人たちからもやや引かれていました。ただ一年を通して大事な成果・結果は抜群で、特にプレゼンテーションの時(本番)での瞬発力は素晴らしかった。サボってみえる反面、回りの人への配慮、チームとして成果を出すための貢献する姿勢は崩さず。結果、彼は成功しマネジメントとなっていく。とても悔しい経験ですが尊敬できる人、「かっこいい」人でした。外資系で働き始めた自分の、今後の進むべき方向を早い段階で見つけた予感がしました。

思い出したのはサッカープロでも外資系プロでも、スターは意外と「見た目サボってみえる」という共通点(もちろん見た目一生懸命のイチローみたいな選手もいますが)。 そしてとにかく早い!うまい!結果を出す、かっこいい。ここに生産性UPのヒントがある気がします。大事なのは効率的に成果を出すことであり、長く働く(見た目一生懸命に見える)ことではない。そんな悔しい経験が人より多かったので、自分は今でもそのことは意識して仕事をしています。朝は早く集中業務、日中席には30%くらいいてチームワーク、カフェでリラックスして業務し、社内ノマド族的に移動しながら頭の中の高回転(効率?)を維持、そして17時にサクッと帰る。アフタープランしやすく、また家族との時間、育児時間などバランスもよくなり、さらに成果が出せる気持ちを自分につくる。早く帰る一方で、自分の成果とチーム全体の成果は絶対に出すという責任は持って。

現在の職場の皆さん(もしこのコラムを見ていたら)、決して私はサボっているわけではなく、チームのために上司は先に帰る、そして成果を最大限に出すという自分なりのスタンスを行動で示しているだけですので、どうかご理解ください!笑 皆が似たような感覚となり、それぞれが「ずるい」という見方でなく「かっこいい」という見方を自然にするようになったときに、個々の生産性UP(はやい、うまい)と、その集合体である日本全体のグローバル競争優位が実現できると信じて。

 

【2016/11/18 Fri】  金英範

2014年12月12日 (金)

【連載:キンつぶ】その12 危機感と輝き

社外のネットワーキング会などで、業界内、総務部やFM部、インハウス、サプライヤーに関係なく、いろんな人たちと知り合うことが増えてきています。 数えたことはありませんが、過去20年の名刺の数などから推測すると、おそらく1万人は超えているでしょうか。凄い数です。

そんな大勢の方と知り合う中で私なりの印象というか「法則」みたいなものがあって、それは「輝いている人」はどんな人なのか?という法則です。 あくまで印象なので実際に業務上でどうかは推測の範疇ですが、少なくとも輝いて「見える」ことは非常に清清しく素敵で気持ちいもの。 きっとビジネスで成功するチャンスも大きいのかなと思えます。

その「法則」とは
輝いている人には、職業や自分の先行きに対して問題意識や「危機感」を持っている人が多いということです。

逆に聞こえるかも知れませんが、終身雇用で将来安泰、解雇のリスクもなく与えられた仕事をきちんとこなしていれば福利厚生と退職金で将来は大丈夫・・ という人が「輝いて」見えたことはあまりない気がします。 「余裕」は感じられますが、それは何故か「輝き」には見えない。 何となくわかる気がする~!という方もいらっしゃるのでは?
一概には言えませんが、なんとなく多くの方と会ってきた感覚での話です。どうしてなのかと考えてしまいます。

さて話は変わり、ダーウィンの進化論で「生き残る生物は強いものではなく、変化対応が出来る生物だ」という言葉がありました。 生物学や哲学的なとこまでこの話は持っていきたくなはいですが・・・

ただ感じるのは  変化対応=この会社にずっといないかも  という潜在意識、自分のキャリアはこのままで大丈夫か、変化していかなければという危機意識、 ナニクソ生き残ってやるというギラギラした生命力・・・。それこそが生理的な現象で外見的に現れて「生き残れる」ようなオーラと魅力を自然にかもし出す印象が でて、それが周りの人には単純に「輝いてる」と見えるのでしょうか。孔雀の羽がすばらしく綺麗なように。

そう考えると確かに「将来案棒」と思った瞬間に生命力とバイタリティーがなぜか消えてしまい思考停止、潜在的なその意識から出るその人のオーラが 「魅力的に見えない」・・・ということになる気がします。

大勢の人と会って会話をしていると、なんだかそう感じるのでツブやいてみました。ここ数年、さらに「輝いている人」が増えてきた気がします。 それはもしかしたら日本の雇用システムの変化、キャリアの形成や、個々の選択肢が多様化していてきたからなのでしょうか。 いいですねーもっとプロとして盛り上がりましょう!いい意味での危機感を持って。

「輝いている人」を探しにまた総務FMネットワーク会に足を運びます。自分もそうあり続けたいという気持ちを持ちながら。笑 

【2014/12/12 Fri】  金英範

2014年11月21日 (金)

【連載:キンつぶ】その11「頭」「体」「心」~FMとゴルフ

ファシリティマネジャーが仕事で成果を出すにはいろんな要素が求められます。

オランダでのFM教育にありましたが、FMで成功するには

1) 知識
2) スキル
3) 姿勢

の3要素が欠かせないとのことです。なるほどホントそうだな、、と最近つくづく感じます。

オランダのこの3要素の話を最初に聞いたのはもう10年くらい前でしたが、その時にあまりピンと来なかった部分も最近なんだか肌で感じるようになりました。最近の私の理解では、

1) 「知識」はいわゆる技術的な意味での関連業界知識(建設、オフィスつくり、家具備品、メンテナンス、オフィスサービスなど)だけでなく、一般的なマネジメント知識(財務、会計、人材管理、マーケティングなど)まで多岐にわたります。

ただしFMではその分野の「専門家」になる必要はなく、それぞれの分野の「エッセンス」(ツボ)を理解していれば良いのです。ゴルフでいうと物理的な遠心力の理論とか、シャフトの性質、ボールの種類、ゴルフルール、マナーなどの基礎知識がそうでしょうか。

2) 「スキル」はそれらの知識に加えて、実際の業務経験から得られる技術や、法則、定石などある程度パターン化された「反射的な備えた能力」であると捉えています。Project Managementとか要求を明確に提示できる能力、業者の提案を選択する手法、FM予算編成能力、評価能力などが該当します。

ゴルフでいうと積み重なった「技」であり飛距離、正確性、自在な球筋、バンカー対処、パター読み能力などですね。

3) 「姿勢」はいろいろありますが、私の理解では知識とスキルを活用して成果を出すための「心のあり方」と理解しています。ホスピタリティ精神、倫理心、正義心などFMではその姿勢が成果に直結します。

ゴルフに例えるとそれは「メンタル」な部分、つまりその場その場の状況によって自分をコントロールし冷静に、プロとして対応する能力なのでは。

 

「知識」「スキル」「姿勢」がすべてバランスよく育っている人には必ず「成果」は付いてきます。偏っていてはどうしても成果がでません。

それを「頭」「体」「心」と置き換えても良いのではないでしょうか。
FM業務では私も大分苦労して勉強や経験する中でその3要素のバランスが少しは良くなり成果も出てきたかな、、と感じます。

さて問題のゴルフのほうは、、、散々。いったい自分に「頭」「体」「心」のどれが足りないのか、もしくはすべて×なのか、、まあ遊びなので楽しければ良いかとも思いますが、、でも成長しないと面白くないのでもうちょっとマジメに考え、いずれは「成果」を出して行きたいと思います。笑

【2014/11/21 Fri】  金英範

2014年10月10日 (金)

【連載:キンつぶ】その10 ファシリティマネジャーの喜怒哀楽

FMってなんだかわかったようでわかりづらい・・・そんな会話を聞いたことありませんか?

その業務は多岐にわたり、ビルの建設や本社移転、日常のオフィス運営から設備のメンテナンスなどのハードサービスでいうと「文房具から~ビル一棟」、またソフトサービスで言うと「コーヒー一杯から全社イベントまで~」と表現する場合もあるくらいです。また企業によってもその優先順位は違います。

ひとつひとつの業務を一般的に知っている人、わかっている人、またはそういった業務のひとつを専門サービスとして提供している立場の人の中には、当然のことと受け取るかたも多いかも知れません。しかし、それらの業務全体の実務に自分自身が携わったことがある総務部、FM部のスタッフは、実はそれほど多くはないでしょう。

おそらくすべてを網羅するにはインハウスの総務部FMを少なくとも15年から20年は経験する必要があるのではないでしょうか。それほど多岐にわたる生涯業務なのだと感じます。そしてその個々の業務を実践する過程でいろいろな「喜怒哀楽」を経験するのです。

ヘルプデスクサービスを立ち上げてユーザーの満足度評価も上がり喜んだこと、業者が契約にないことを勝手に行い社内でビジネス被害がでて怒ったこと!、改善改善と日々努力してコスト削減などがんばっているのにユーザーからはクレームの来襲で哀しんだこと、また一生懸命やったた移転プロジェクトが成功裏に終わり皆で労をねぎらい打ち上げ会を楽しんだこと・・・などの「喜怒哀楽」をもってその業務の本質が見えてくる、理解してくると感じます。

さてあなたには総務FMの「喜怒哀楽」の思い出はどれほどあるでしょうか?

「朝まで語れるほどある!」という方はおそらくFMのプロレベル、「いまいち自分の感覚では記憶にない」という方はFMを実は知らないと思っていいでしょう。なぜならFMは「喜怒哀楽」を必ずと言っていいほど現場で経験する、そのような業務なのですから。曖昧だけに深みがあり、やめられない。もっと勉強経験して次に同じ場面があったらもっとうまくやるぞ!となりますね。この感覚はやりインハウスで長年経験しないとイマイチわからない部分かと思われます。

FMってなんだかわかったようでわかりずらい・・・おそらく「喜怒哀楽」を経験していない人の言葉なのかと。個々の専門家ではあってもFMの本質は実はいまいち不明な状態。「喜怒哀楽」が、たーくさん、たーくさん思い出せるという人には、まったくもってFMはわかりやすいのでは?(笑)

【2014/10/10 Fri】  金英範

2014年6月 6日 (金)

【連載:キンつぶ】その9 たらい回しストッパー総務

もう古い言葉かも知れませんが「たらい回し」をされた経験はありますか?

昔のように電話や対面会話が主だった時代は、Aさんに聞いたら「担当ではないのでBさんへ」と言われ、Bさんに連絡したら「以前はやっていたのですが、今は担当部署が変わり・・・Cさんへ」なんて具合です。非常に頭にきた経験を持つ人も多いでしょう。電話かけまくってやっと担当者へ辿り着いたら留守電・・・なんて具合。その時代と比べると最近はメールやChatなどでほとんどの業務が進むので、昔よりはスピーディに“たらい回って”(または同時にCC)、「単位たらい回し」(そんな言葉ないです)あたりの解決「時間」は、早くはなった気はします。が、その「数」は止め処もなく増えている気がします。

おそらく企業内のガバナンスや事業の複雑化、担当部署の細分化など昔とくらべて変化が激しくその結果、役割が不明確、部署がころころ変わる、時には重複しているなどの理由でたらい回し、もしくは「聞いてないよ」的な発言で、「え?そこに言う必要はあったの?」みたいな爆弾会話が日々勃発しているのでしょうか。日本国内だけならともかく海外の組織との連携するビジネスだとさらにそれは加速されます。

さて、そんな日常の中で総務部の位置づけは非常に重要なんだなと日々感じています。「どの部署にも所属しない業務は総務部へ!」というのは今も昔も変わってないですが、誰かがそんな業務を受け止めて、関係部署の意見と聞き承諾を得て、それらをうまーく調整してスッキリ解決する。まさにそれこそが総務の仕事であり、Job Taker(取る)としての資質が問われます。Job Escaper(逃げる)ではなく。普段の他の部署との人間関係や調整能力、ホスピタリティ能力も問われるところです。「たらい回しストッパー総務」とでも表現しましょうか。(笑)

結果的に問題が解決され、顧客も喜び(または社内問題が整理されるなど)「ありがとう」で締めくくる。経営活動ギアの動きが悪くなった部分への潤滑油の役割ですね。突然まわってきた、訳が分からない仕事は「チャンス」と思えるように、今日も会社へ出社します。「え!?何それ、、、うーん、、まっかせなさーい!」

【2014/6/6 Fri】  金英範

2014年5月16日 (金)

【連載:キンつぶ】その8 SLA よりも SLE

いまさらですが、SLA(Service Level Agreement)について最近、ふと電車の中で思いなおしました。

日本では15年くらい前でしたでしょうか、SLA(サービスの達成レベルの合意)という発想が欧米から輸入され、総務やFMに限らずITやその他様々なサービス契約にて盛り込まれある意味一大ブームとなりました。 SLAの達成レベルを具体的に数値で測るための指標をKPI(Key Performance Indicator)と言って、きめ細かく契約に記載する。例えば、清掃サービスだとSLAは「清潔にきれいにすること」であり、 KPIは「手で表面をこすってみて埃がつかない」や「50平米以内にゴミがひとつもない」という具合に、毎月、顧客が測定し、 その結果によってサービス対価が支払われる。

従来の契約では、机上清掃は週何回、ゴミ回収は毎日・・・などスペック型になっていたので、必要ないとこまで清掃したり 空のゴミ箱の袋を交換したり。そんなふうに無駄が多かった時と比べれば、このSLA/KPI型の契約は「成果」に対する契約であり、 業者の裁量も効き無駄を省くという意味でも利にかなっています。欧米式の契約文化の到来!でしたね。

さて、実際にそのようなSLA・KPI型の契約とその管理プロセスはその後、どの程度存続(機能)しているのでしょうか? 
まわりに聞いている範囲ですが、SLAはいいとしてもあまり厳密にKPIチェックは行われず、毎月同じようなチェックなので、 結果的にアバウトで済ませる、顧客のOKもらえばよし、などが現実的なのでは?

この辺は地域の文化によりますが、SLAという表現ではなくSLE(Service Level Expectation)=期待しているサービスレベル、 くらいの感覚のほうが日本人的にはしっくりくるのでは?

そしてKPIはゆるく・・・がいいバランスかなと最近思っています。(書面に書いてなくとも本来きちんとするまじめなカルチャーですから、SLE的な感覚だと厳密なチェックというものは、多分、必要なく 双方時間を削減できるのでは? その分新しいイノベーションに時間を費やせる。
あくまでAgreement(合意)ではなExpectation(期待値)レベルなので、それが多少前後ずれても期待を多少上回った、下回った・・・というレベル。 反省会程度でお互いKAIZENすれば良し。まさに「あうん」呼吸カルチャーにぴったり。 サービス側としても顧客の「期待管理」をきちんとしていれば良く、より実践的なのでは? 

Kimは是非SLEを!推進したいです。

 

・・・と日本橋からの15分の瞑想を終わり、また曳舟に到着しました。

【2014/5/16 Fri】  金英範

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